Для более подробного понимания причин обращения за услугами консультантов разрабатываем некий список основных причин, по которым чаще всего обращаются к консультантам:

• Потребность в экспертизе. Знания и навыки, необходимые для обеспечения роста или каких-либо серьезных изменений в деятельности компании, часто не могут быть получены от ее сотрудников. Поэтому организация обращается к консультантам для выполнения таких проектов или решения возникающих проблем.
• Недостаток времени. Даже в тех случаях, когда такие возможности доступны внутри организации, штатные работники могут просто не иметь времени для выполнения специальных проектов или исследований. Консультант может стать частью организации на тот период времени, пока не будет выполнено то, что необходимо.
• Недостаток опыта. В компании может не хватать некоторых квалифицированных специалистов. Консультанты могут заполнить эти ниши, пока осуществляется обучение штатных работников или наем новых постоянных сотрудников.
• Гибкость штатной структуры. Консультанты могут быть наняты на короткий период времени для осуществления проекта. Когда работа выполнена, организация может легко и быстро прекратить взаимоотношения с ними.
• Объективное мнение со стороны. Консультанты обычно привносят свежий взгляд на рассматриваемую проблему. Специалисты со стороны могут предложить новое, непредубежденное мнение о путях решения задачи.
• Новые идеи. Консультанты приходят со своими идеями, полученными в результате работы в других фирмах и отраслях. Они напитываются идеями, знаниями и образцами успешных решений из многих источников. Штатные же сотрудники могут быть слишком тесно связаны с данной проблемой, чтобы увидеть новое решение.
• Скорость и эффективность. Привлечение к работе консультанта, имеющего опыт реализации необходимого компании типа проектов в прошлом, может оказаться для нее более быстрым и эффективным способом решения проблемы, чем попытки заставить работать быстрее штатных сотрудников.
• Оценка ситуации. Консультант может обеспечить проведение объективной оценки ситуации, определить проблему и представить рекомендации по ее разрешению.
• Независимость. В случае осуществления операций по слиянию или поглощению, другим изменениям организационной структуры внешний консультант может действовать как независимый посредник при разрешении противоречий и разногласий.
• Проявление доброй воли. Организация может не иметь достаточно времени, а также по ряду других причин не исполнить какие-то законные требования. Нанимая консультанта, она показывает, что прилагает усилия для разрешения данной проблемы.

Успешное решение задачи зависит не только от качественной работы консультанта, но и от грамотной постановки цели заказчиком. Чтобы четко определить задачу, уточнить ожидания от проекта и согласовать цели и подходы, до начала работ следует провести ряд совещаний с генеральным директором, директором по персоналу и заинтересованными в проекте топ-менеджерами.

Часто руководители компании не могут правильно сформулировать запрос и просто требуют улучшения ситуации. В таком случае консультант сам с помощью стратегического интервью и других приемов «нащупывает» конкретные проблемные зоны.

Важно, чтобы в контракте или приложении к нему была указана конкретная цель, являющаяся предметом договора и работы консультанта. Помимо этого, следует максимально четко прописывать все этапы работы над проектом, что облегчает контроль за результатом. Можно также обезопасить себя от риска вложения лишних средств, попросив у консалтинговой компании поэтапной оплаты. Как правило, в этом вопросе фирмы идут клиентам навстречу.

Ведущие специалисты считают, одним из важных условий успешной работы над консалтинговым проектом является понимание клиентом того, что консультант не сможет обеспечить внедрение разработок без участия руководства и рабочих групп сотрудников заказчика. Также необходимы готовность компании к затратам времени сотрудников, точность в предоставлении информации по запросам консультантов и выдержка сроков работ, выполняемых в процессе проекта заказчиком.

Для успешной работы консультант должен быть свободен в своих действиях, не втянут в «политические игры» внутри компании и получать серьезную поддержку от руководства. Все его решения и рекомендации должны подаваться «сверху», чтобы избежать саботажа сотрудников.

К сожалению, повышенная секретность мешает некоторым компаниям решать задачи развития своего бизнеса. Например, многие банки не желают работать с консультантами из-за пресловутой банковской тайны, предпочитая «варится в собственном соку». Хотя, используя опыт других компаний, они могли бы решить, например, такие проблемы как взаимодействие с подразделениями или разработка системы мотивации для продавцов банковских услуг.

Но самое главное – компания должна быть готова к изменениям, которые ей предложит консультант.

В нескольких компаниях были такие случаи: консультация получена, деньги потрачены, служба персонала довольна результатами, а улучшения не происходит, поскольку руководство не собиралось и не собирается ничего менять в своей системе работы с персоналом, - рассказывает Елена Ксенофонтова, старший консультант Группы компаний «Топ-Менеджмент Консалт». - Выходит, руководство заплатило за надежду приобрести сильнодействующее, но локальное лекарственное средство для персонала, чтобы люди эффективно работали в прежних условиях. Но так не бывает.

Нанимая консультантов, руководители компании должны четко представлять, когда и насколько окупятся инвестиции, вложенные ими в консалтинг.

Для каждого этапа проекта должны быть сформулированы конкретные цели, которых надо достичь. Соответствие полученного результата существующей договоренности и говорит об эффективности работы консультантов. Иногда консультанты идут на риск, беря в качестве оплаты процент от прибыли, которую им удастся получить. Однако не всегда результат работы консультанта измеряется только прибылью, к тому же внедрение изменений являются довольно длительным процессом.

В одной крупной компании, занимающей ведущие позиции на мебельном рынке и имеющей отделения по всей России, не было даже службы персонала. Кадровыми вопросами на предприятии занимались акционеры и топ-менеджеры. Руководство обратилось за помощью в консалтинговую фирму, с которой продолжает сотрудничать до сих пор. В результате сегодня в компании, в которой работают около 3 000 человек, практически нет текучести кадров, проводится регулярное обучение персонала, в несколько раз увеличилась команда топ-менеджеров и произошел ряд других важных изменений. У акционеров появилось время для развития новых бизнес-направлений. Все это привело к увеличению прибыли компании и появлению у нее свободных средств. И таких примеров множество.

Опыт такого успешного сотрудничества еще раз доказывает, насколько важно своевременно прибегнуть к помощи профессионалов – даже если на первый взгляд кажется, что проблему можно решить самостоятельно.